Als ich neulich im Flieger nach Berlin saß, habe ich einem Gespräch neben mir zugehört. Zwei Männer unterhielten sich über ihre Jobs. Dann meinte der eine:
»Das Leben ist schon hart genug, dann sollte wenigstens die Arbeit passen«. Interessante Aussage. Er wirkte sehr unzufrieden und äußerte sich extrem kritisch gegenüber seinem Arbeitgeber. Die Firma werde ich jetzt nicht nennen, aber zumindest die Insassen des Flugzeugs wissen jetzt, dass sie wohl nicht zu den top Arbeitgebern zählt. Vom positiven Markenbotschafter ist dieser Mann also meilenweit entfernt.
Ich bin jetzt seit über 5 Jahren bei arsmedium. Und was soll ich sagen, es macht mir immer noch Spaß.
Natürlich steht man hin und wieder mit dem falschen Fuß auf, eckt mal an oder springt nicht bei jedem Projekt vor Freude an die Decke. Aber in Summe kann ich aus Überzeugung sagen: Ich mag meinen Job! Also wo liegt der Unterschied?
Es ist das Team, das mich jeden Tag positiv beeinflusst und inspiriert. Die Menschen, mit denen ich quasi mehr Zeit verbringe als mit meinem Mann. Der Zusammenhalt, auch in schwierigeren Phasen. Die Freiräume für Perspektivenwechsel, Weiterentwicklung. Das Arbeiten auf Augenhöhe. Ist die Bezahlung gut und die Arbeitszeit flexibel, ist man vielleicht zufrieden, aber noch lange nicht (dauerhaft) motiviert.
Menschen, die einen Sinn hinter ihrer Arbeit sehen, erzählen stolz darüber, entwickeln eine emotionale Bindung. Sind loyal.
Dienst nach Vorschrift
Viele in meinem Bekannten- und Verwandtenkreis sprühen nicht gerade vor Freude oder Begeisterung bei ihrer Arbeit und haben innerlich schon gekündigt. Ich frage dann gerne mal nach, warum das so ist. Die Antworten sind vielseitig und doch gehen sie in die gleiche Richtung: Sie fühlen sich und ihre Arbeit nicht wertgeschätzt, die Vorgesetzten sehen ihre Potentiale nicht, die Kommunikationskultur ist mangelhaft, Veränderungen in der Struktur verursachen Ängste, es werden unrealistische Ziele gesetzt, der Druck steigt, Prozesse werden zu Ungunsten des einzelnen Mitarbeiters »optimiert«, die Menschlichkeit bleibt dabei auf der Strecke.
Ich habe in dem Zusammenhang neulich den »Gallup Engagement Index 2018« gelesen. Hier wurden 1.000 willkürlich ausgewählte Arbeitnehmer telefonisch zu ihrer Bindung zum Arbeitgeber befragt. Lediglich 15 Prozent der Berufstätigen hierzulande weisen heute eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber auf. Fast drei Viertel (71 Prozent), und damit der Großteil, fühlt sich nur gering ans Unternehmen gebunden. 14 Prozent der Arbeitnehmer besitzen gar keine emotionale Bindung zum Unternehmen (diese Studien-Zahlen sind übrigens nahezu unverändert seit 2001, es ist also wirklich keine neue Erkenntnis).
Die Befragungsergebnisse zeigen einen Zusammenhang zwischen dem Grad der emotionalen Bindung und der Loyalität zum Arbeitgeber: Von den hoch gebundenen Mitarbeitern haben fast alle (95 Prozent) vor, in einem Jahr noch bei ihrem Unternehmen zu arbeiten. Von den Mitarbeitern mit geringer Bindung beabsichtigen das noch gut drei Viertel (79 Prozent) und von denen ohne emotionale Bindung sind es lediglich etwas mehr als die Hälfte (55 Prozent). Die Antworten auf die Frage, ob die Arbeitnehmer längerfristig bei der derzeitigen Firma bleiben wollen, machen die Unterschiede noch deutlicher. Wie die Studie zeigt, ist bei Beschäftigten mit starker Bindung auch die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie als Markenbotschafter für Produkte und Dienstleistungen ihres Unternehmens fungieren und dass sie es als Arbeitgeber weiterempfehlen.
Wie schafft man es also, diese Bindung aufzubauen und vor allem zu halten?
Die Unternehmensvision ist es, deren Werte und Vorstellungen die Basis für eine Mitarbeiterkultur bilden. Sie ist sozusagen die Summe der Zufriedenheit, persönlichen Einstellungen und der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern.
Die Werte der Firma sollten jedem Angestellten klar kommuniziert und in die tägliche Arbeit einbezogen werden. Bezogen auf das Motivieren von Mitarbeitern bedeutet das: Verfolgt das Unternehmen eine Vision, die klar definiert und vor allem vorgelebt wird, fällt es leichter, auf das Erreichen dieses Zieles hinzuarbeiten und man ist stolz darauf, einen Teil beitragen zu können. Stimmt die eigene Mission mit der der Firma überein, so steigt die Motivation und somit auch die Bindung bzw. Loyalität, die den Wunsch nach Selbstverantwortung und den Willen, etwas zu bewegen, antreiben können. Dazu benötigt es Leitplanken zur Orientierung, Empowerment und Vertrauen – vor allen von den Vorgesetzten. Das heißt, Aufgaben einfach mal abzugeben – und damit meine ich nicht delegieren, bei dem ein Todo übertragen und am Ende wieder kontrolliert wird. Abgeben heißt, die Tätigkeit samt Verantwortung zu übertragen.
»Employees don't quit their jobs, they quit their bosses«
Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sie diejenigen sind, die durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur und somit auf die emotionale Bindung haben. Sie müssen sich selbst mit der Vision ihres Unternehmens identifizieren können und sie täglich vorleben. Werden die Werte der Firma im täglichen Arbeitsleben nicht deutlich und als gelebt wahrgenommen, so bringen sie niemanden weiter.
Führungskräfte sollten sich also regelmäßig die Vision und Mission des Unternehmens vor Augen halten:
- Was ist der Zweck des Unternehmens?
- Wofür steht das Unternehmen?
- Welchen Beitrag will das Unternehmen leisten?
- Was würden die Mitarbeiter voller Stolz über das Unternehmen sagen?
- ...
Es braucht zudem viel emotionale Intelligenz, um ein guter Chef zu sein. Er muss selbstbewusst, authentisch und positiv sein. Er muss in der Lage sein, mit Druck und Stress fertigzuwerden, ohne es an den Mitgliedern seines Teams auszulassen. Und er muss in der Lage sein, Menschen zu inspirieren und mit Problemen, wenn sie unvermeidlich auftreten, konstruktiv, aber einfühlsam umzugehen.
Es geht um Change, Mindset, Vorbildfunktion, Authentizität, aber auch um die Verankerung in den Köpfen von Management, HR und Marke. Jeder Bereich hat seine eigenen Ziele: von Wirtschaftlichkeit über Sinnstiftung bis hin zur Identifikation. Ein gemeinsames Commitment ist unerlässlich für alle weiteren Maßnahmen. Am Ende muss alles auf ein gemeinsames Ziel einzahlen: Mit proaktiver Kulturgestaltung zum Unternehmenserfolg.
arsmedium hat genau dafür eine Strategie entwickelt. Diese setzt in Zeiten von Digitalisierung, War of Talents und New Work Leitplanken und befähigt Sie Schritt für Schritt, Ihre Unternehmenskultur individuell zu gestalten.
Hier dienen Culture Rules genauso dazu, wie mögliche Employer (bzw. Employee) Branding Kampagnen, Recruiting Kampagnen, Coaching von Führungskräften, Workshops, Kommunikationsstrategien und vieles mehr.
Welche Maßnahmen erarbeitet und implementiert werden, hängt stark vom Status Quo der jeweiligen Unternehmen ab, der initial in einem Audit und einem dazugehörigen Real Check erfasst und bewertet werden kann.
Erste Informationen können Sie unserem Culture Design Whitepaper entnehmen.
