Eine »Innovation« wird in vielen Unternehmen als umfassende, globale Neuerung verstanden. Als makroökonomisches oder makroperspektivisches Phänomen, das unsere Art zu leben vollständig auf den Kopf stellt. Definiert man den Begriff auf diese Art und Weise, war das Smartphone die wohl größte Innovation der letzten 15 Jahre: Im Jahr 2006 kam das erste iPhone auf den Markt. Dies hatte maßgeblichen Einfluss auf unsere Erreichbarkeit, unsere Kommunikation, unseren Alltag und unsere Prioritäten. Inzwischen ersetzt das Smartphone unzählige Dinge, die zuvor nicht wegzudenken waren – im Zweifelsfall kann man damit heute das Auto starten, das Haus aufsperren, bezahlen, jederzeit und überall mit jeder beliebigen Person kommunizieren, sich organisieren und hat im Endeffekt eine unerschöpfliche Wissensdatenbank bei sich.
Nach Innovationen wie dieser strebten Unternehmen jahrelang. Doch auch wenn Themen wie z. B. Nachhaltigkeit heute als Megatrend eingeordnet werden könnten, hat das Streben nach ökologischen Aspekten bei Weitem noch nicht die nötige Relevanz erlangt, um unseren Alltag vollständig zu verändern. Ein möglicher Grund dafür: Die Perspektive hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert – Innovationen werden heutzutage viel inkrementeller und mikroperspektivischer definiert. Unternehmen versuchen, nicht nur innovativ im Hinblick auf ihre Produkte zu sein, sondern auch, was ihre Prozesse und Organisationen betrifft. Durch viele kleine Veränderungen dieser Mikroaspekte erreichen wir als Gesellschaft dennoch zwangsläufig irgendwann eine globale Gesamtinnovation, die unser Leben in einem ähnlich großen Maßstab verändern wird wie damals das erste iPhone.
Glücklicher Zufall oder geplanter Erfolg?
Personen, die sich mit dem Thema Innovationskultur und -management noch nicht tiefergehend auseinandergesetzt haben, stufen »Innovation« schnell als Fügung glücklicher Umstände ein. Das heißt: Ein Unternehmen hat Glück, wenn es auf einen Trend aufspringt, welcher sich am Ende bewahrheitet und zum Erfolg führt.
An dieser Stelle müssen wir klarstellen: Innovation ist alles andere als Willkür. Um erfolgreich innovativ sein zu können, müssen Unternehmen die Zufallskomponente aus dieser Gleichung entfernen – und selbst aktiv werden. Dafür gilt es zunächst zu definieren, wie innovativ das eigene Unternehmen sein kann und was Innovation im eigenen, individuellen Kontext bedeutet – ist es eine reine Prozessoptimierung? Oder müssen Produkte und Services angepasst werden?
Wie bereits im ersten Absatz dieses Artikels erwähnt, sind Innovationen selten radikal. Heute geht es meist eher darum, kleinere Parts im eigenen Unternehmenskosmos so anzupassen, dass man damit zukunftsfähig sein kann. In diesem Kontext hängt die Innovationskraft eng mit der Organisationsstruktur zusammen, besonders mit der Agilität des Unternehmens. Da kein Unternehmen Jahrzehnte in die Zukunft planen kann, geht es vor allem darum, flexibel zu arbeiten, die Kollaboration der einzelnen Teams zu optimieren und sukzessive voranzukommen. Dabei gilt es Fragen zu beantworten wie: Was ist im Moment umsetzbar? Wie können wir den Status quo weiterentwickeln? Wie können wir mögliche Optimierungen bewerten, umsetzen und hinsichtlich ihrer Performance testen? Diese Fragen sind Teil eines Innovationsprozesses, welcher gesteuert werden muss, um erfolgreich innovativ zu sein – statt auf glückliche Zufälle vertrauen zu müssen.
Die drei Säulen des Innovationsprozesses
Säule 1: Mindset
Viele Unternehmen sind dazu geneigt, direkt ein Innovations-Team zusammenzustellen und auf dessen Entwicklung von weltverändernden Produkten zu warten. Dies ist jedoch der falsche Ansatz: Der Innovationsprozess muss bereits einige Schritte vorher beginnen, um erfolgreich funktionieren zu können. Es ist essenziell, zunächst das Mindset in der Belegschaft zu entwickeln, innovativ denken zu wollen. Dabei müssen die Mitarbeiter:innen vor allem befähigt werden, innovativ sein zu können. Sowohl im Kontext der Unternehmenskultur, zum Beispiel durch eine adäquate Fehlerkultur, als auch in ihrer Ausstattung. Zudem darf ein Unternehmen seinen Mitarbeiter:innen nicht den Druck aufbürden, zu einem fest definierten Zeitpunkt mit einer Weltrevolution aufzuwarten – wie bereits erwähnt, kann eine Innovation in einem viel kleineren Rahmen stattfinden. Und muss nicht zwingend auf Produktebene entwickelt werden, sondern kann jede Instanz oder jeden Prozess betreffen. Deshalb kann auch jede:r Mitarbeiter:in eines Unternehmens Teil des Innovationsprozesses sein – solange diese Person intrinsisch motiviert und befähigt wird, sich mit Optimierungspotenzialen und innovativen Entwicklungen auseinanderzusetzen.
Säule 2: Freiraum
Sind die entsprechende Kultur und Motivation einmal geschaffen, gilt es, die Entstehung sowie die Weiterentwicklung von Ideen zu ermöglichen. Dabei ist es nötig, sich zumindest ein Stück weit von den klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie dem ROI zu entfernen. Denn Innovationen, auch wenn sie inkrementell sind, brauchen Luft zum Atmen. Folglich müssen wir auch andere Kriterien ansetzen, um Innovationen entwickeln und später ihren Erfolg messen zu können.
Konkret bedeutet das: Es reicht nicht, wenn ein Unternehmen seinen Mitarbeiter:innen predigt, dass sie Zeit und Mittel erhalten, um sich mit dem Thema Innovation auseinanderzusetzen – wenn gleichzeitig der Druck bestehen bleibt, dieselben Planzahlen wie bisher zu erreichen. Deshalb müssen besonders Management- und Führungsebene dafür sensibilisiert werden, wie sich ein innovatives Produkt (und der Weg dahin) vom klassischen operativen Projekt unterscheidet. Vor allem in Bezug auf den Invest bzw. Return on Invest und die Amortisierung. Dabei ist es notwendig, KPIs zu entwickeln, die auf den Innovationsprozess angewendet werden können – und diese interpretieren zu können.
Weiterhin muss das Unternehmen sicherstellen, dass sein Kerngeschäft finanziell stabil bleibt, um überhaupt Freiraum für Innovation schaffen zu können. Seinen Mitarbeiter:innen Zeit und Mittel zur Verfügung zu stellen, ohne im Gegenzug mit einem sicheren Gewinn rechnen zu können, erfordert sehr viel Flexibilität und vor allem: Vertrauen. Wird der Belegschaft dieses Vertrauen entgegengebracht, resultieren daraus eine Motivation sowie Moral, die zur Zugkraft der Innovationskraft werden.
Säule 3: Management
Die Subsummierung aus dem Ganzen: Um den Zufall aus der Gleichung zu eliminieren, muss das Wort »Management« im Zusammenhang mit Innovation neu definiert werden. Während es in anderen Geschäftsbereichen um eine klare Führung geht, die feste Steps in einem Prozess aneinanderreiht und überwacht, geht es im Innovationsmanagement mehr darum, die richtigen Umstände zu erschaffen – und vor allem beizubehalten –, welche innovatives Denken überhaupt erst ermöglichen. Auch wenn dies eine gewisse Verschiebung in der Strategie oder Werthaltigkeit von verschiedenen Geschäftsbereichen bedeutet. Um nicht wirtschaftlich abhängig von einer potenziellen Innovation zu sein, ist es essenziell, früh genug die Marktreife einer guten Idee zu validieren, statt alles auf diese eine Karte zu setzen und große Mengen Geld zu investieren. Es gilt, in inkrementellen Ansätzen den Vorteil der Risikominimierung zu sehen – womit man neue Chancen sowie größtmöglichen perspektivischen Erfolg generiert.
Dennoch ...
Auch wenn alle Rahmenbedingungen stimmen, kann es passieren, dass ein inkrementeller Schritt ressourcenbedingt nicht stattfinden kann. Oder dass die Evaluierung eine Idee oder einen Projektstand am Ende negativ beurteilt. Auch wenn es scheint, dass kleine Rückschläge wie diese möglicherweise die Arbeit kompletter Perioden in Luft auflösen, sollte das die Gesamtmoral im Unternehmen und im Innovations-Team nicht ernsthaft beeinträchtigen. Es ist absolut natürlich, dass nicht jeder Ansatz direkt zum Erfolg führt. Haben alle im Unternehmen das richtige Mindset, dann haben sie auch die Standhaftigkeit, Learnings zu ziehen und weiterzumachen. Denn mit dem richtigen Mindset gibt es kein Scheitern – nur die Grundlage und die Perspektive für alle folgenden Ideen und Projekte. Auch diese Phasen sorgen für deutlich mehr Transparenz und stärken die Fehlerkultur im Unternehmen.
Aktion statt Reaktion
Ein Unternehmen, das innovativ sein möchte, kann nicht gleichzeitig nur auf Anforderungen von Partnern, Klienten oder Konsument:innen reagieren. Dies ist einer der Gründe, weshalb wir bei arsmedium uns bereits seit Jahren schrittweise von einer reaktiven zu einer aktiven Agentur wandeln: Auf dem aktuellen Markt sind souveräne, selbstbewusste Agenturen und auch Unternehmen gefragt. Marken mit Rückgrat, einer klaren Strategie und fest definierten Werten. Dies wird sich in der Zukunft noch mehr verstärken. Wir als arsmedium vertrauen sowohl auf unsere Expertise als auch auf unsere Mitarbeiter:innen, weshalb wir uns strategisch immer mehr für die Entwicklung neuer, innovativer Produkte und Services öffnen – nicht nur in einem spezifischen Klient-Kontext, sondern auch skaliert für andere Branchen oder Einsatzbereiche.
Dabei ist es für uns von Vorteil, dass wir bereits mit vielen innovativen Klienten zusammenarbeiten. Unser Job, unsere Projektlage sowie unser Anspruch des zukunftsorientierten Denkens und kontinuierlichen Hinterfragens bringen es mit sich, dass wir jederzeit wissen müssen, was auf dem Markt gefragt ist und wo die Reise hingeht. Aktuell spielen beispielsweise die Themen KI und data-driven eine große Rolle, welche in den kommenden Jahren noch relevanter werden als heute.
In unserem Verständnis liegt es an jedem selbst, sich über den Tellerrand hinaus zu informieren. Um aus diesen Informationen und Ideen jedoch skalierbare, erfolgreiche Innovationen zu generieren, braucht es eine koordinierte Führung. Also einen Prozess, wie Ideen konsolidiert und auf eine homogenisierbare Ebene gebracht werden können, um sie zu vergleichen und validiert zu beurteilen. Darauf basiert die abschließende Entscheidung, in welche Innovationen man investiert und welche man verwirft, weil man sie im Moment nicht als relevant erachtet.
Wir verstehen, dass es für viele Unternehmen schwierig ist, den ersten Schritt in Richtung Innovationskultur und Zukunftsfähigkeit zu gehen. Denn es verlangt auch uns eine große Portion Mut ab, uns weit genug von unserem klassischen Geschäftsmodell zu entfernen, damit wir ausreichend Raum für neue Perspektiven und Innovation schaffen. Doch das Ziel, aktiv statt reaktiv zu sein, bedeutet auch, sich auf neue Herausforderungen wie diese einzulassen. In unserem Mindset wie auch unserem Grundsatz »Rethink. Redo. Repeat« ist fest verankert, dass wir uns kontinuierlich weiterentwickeln wollen, statt uns auf dem Status quo auszuruhen. Deshalb ist es uns sehr wichtig, unsere eigenen Strukturen und unsere Kultur laufend zu hinterfragen und – falls nötig – anzupassen. Das bedeutet, bestehende Arbeitsmethoden und -prozesse umzugestalten, Freiräume zu schaffen und noch flexibler zu werden. Unter diesem Aspekt haben wir unsere Consulting-Unit gegründet: Sie gibt Klienten und Interessenten Impulse und fungiert als erster Schritt, um die Köpfe unseres Gegenübers zu öffnen, bevor wir gemeinsam in die entsprechende Optimierung und Weiterentwicklung der Zukunftsfähigkeit gehen.
Was genau unsere Consulting-Unit leistet, für welche Themen sie der richtige Ansprechpartner ist und wo ihre Schwerpunkte liegen, beleuchten wir in einem späteren Artikel dieser Blogreihe.
